延伸目标：企业为何设变态目标

企业如何实现那些看起来实现不了的目标。

很多时候，企业会制定一些超过当前水平、几乎不可能实现的目标，这种目标在商业上被叫做“延伸目标”。研究表明，虽然很多企业都用过延伸目标，但成功案例并不多。今年《哈佛商业评论》2月刊有一篇文章，名叫《延伸目标的悖论》，专门聊了一下“延伸目标”这个话题。

首先，我们看看延伸目标和有挑战性的目标之间有什么区别。一个区别是延伸目标特别困难。比如西南航空早期制定过一个延伸目标，把登机口的周转时间降到10分钟。由于当时普遍的标准是一个小时，所以这就是个特别困难的目标。还有一个区别是延伸目标特别新颖，想要实现，必须颠覆过去的工作方法。还是西南航空的例子，如果想要让各个登机口的周转时间降到10分钟，西南航空的工作人员就要彻底改变工作方法。不过西南航空最终还是找到了方法，实现了这个目标。

其次，想要实现“延伸目标”，有两个关键因素。这两个因素往往也是管理者很容易忽略的。一是近期绩效。比如，一家公司最近的绩效很好，突破了自己所在行业的某个基准线，这时候如果指定一个延伸目标，就有可能实现。因为这种突破会给员工带来积极的影响，这时候给员工一个有挑战性的任务，他们完成的可能性更大。第二个因素是冗余资源，也就是组织内部有没有储备足够的资源。资源丰富的组对失败的承受能力更强。另一方面，如果资源不足，管理者很难进行创新，而且他们可能会急于求成，选择那些解决不了问题或者成功率不高的策略。

那你可能会问，到底什么样企业适合这种“延伸目标”呢？文章说，那些蓬勃发展但却守着老一套做法的企业，适合去追求这种延伸目标。研究表明，近期表现强劲，且拥有冗余资源的企业，最有可能从延伸目标获得好处。但这样的企业一般都不愿意去追求超高难度的目标，因为现阶段已经很成功了，没必要去冒险寻求改变。

实际上，在巅峰时期，追求延伸目标可能是保持巅峰状态的最佳方法，但企业需要克服故步自封的心理。文章介绍了一种方法，先预计可能存在的损失，再拟定计划，尤其是要强调，如果企业原封不动而对手快速行动，会带来什么样的后果。默克制药的CEO肯尼斯·弗雷泽就曾经这么做过。他先在公司里进行头脑风暴，让高管站在竞争对手的角度去想，用什么办法能击败默克制药。这时候，高管就知道了，如果自己原地不动，竞争对手就有可能用这些办法打败自己。接下来再去做战略调整就容易多了。

那如果有的公司，做的不好也不差，应该怎么设定“延伸目标”呢？文章也给出了建议。

第一点是寻求小进步。但小进步也不一定就能让延伸目标实现。所以你不要期待小进步能直接帮你实现目标。小进步的作用，其实是帮企业提升动力、精力和资源，为实现更大、更有野心的目标做准备。

第二点是有意识地建立冗余资源。一个方法是，削减自己消耗大量资源的部门，同时和那些有资源的合作伙伴结盟。

第三点是寻求小失败。这个办法需要企业进行一些风险小、速度快的实验，这些实验一般都不会成功，但如果有一两个成功了，会给公司的长期利益打下基础。这么做有两个好处。首先，能让你比较容易看出项目中无效的地方，然后修改，再做测试；其次，可以帮助企业建立韧性和自信心，这时候你就知道小失败对自己的影响其实没那么大，甚至失败了之后还是有可能成功。而且寻求小失败也能抑制组织铤而走险的冲动。

以上观点，供你参考。

本文源自：《哈佛商业评论》（延伸目标的悖论）